المبحث السادس

التوصيف الوظيفي والممارسة السليمة للوظائف

أولاً: بطاقة الوصف الوظيفي ـ تحليل الوظائف

1. بطاقة الوصف الوظيفي

هي إحدى أدوات العمل التي تعتمد عليها أنشطة القوى العاملة كافة، وعمليات الاختيار والتعيين، وهيكلة الأجور، وإدارة البرامج التدريبية، وتقييم الأداء... إلخ.

2. تحليل الوظائف

يُعد تحليل الوظائف الركيزة الأساسية التي تعتمد عليها إدارة وتنمية الموارد البشرية في الممارسة السليمة لمختلف وظائفها الأساسية. ويتضح ذلك من خلال الاستخدامات الآتية: (اُنظر شكل مفهوم إدارة الموارد البشرية).

أ. تخطيط القوى العاملة

فوجود نظام متكامل لتحليل الوظائف يساعد في التحديد السليم لعدد ونوعيات الوظائف المطلوبة لتحقيق الأهداف الحالية والمتوقعة، وما هي الشروط والمؤهلات المطلوبة لشغل تلك الوظائف. وذلك حتى يمكن اتخاذ التدابير اللازمة بتوفير الاحتياجات من قوة عمل، سواء من داخل المنظمة أو من خارجها.

ب. الاختيار والتعيين

إن عملية الاختيار تستهدف انتقاء أفضل العناصر لشغل الوظائف الشاغرة بالمنظمة، وحتى يتحقق ذلك، فإن الأمر يتطلب مقارنة مؤهلات ومهارات وقدرات وميول الشخص المتقدم بالشروط الموجودة في كشوف تحليل الوظائف، حتى يمكن الحُكم حكماً سليماً على مدى صلاحيته لشغل الوظيفة. فعنوان الوظيفة أو اسمها وحده لا يكفي عند الحكم على مدى صلاحية المتقدم، ولا بد من المعلومات التفصيلية التي تتضمنها كشوف التحليل.

ج. وضع هيكل عادل للأجور

يتطلب وضع نظام عاجل للأجور داخل المنظمة، وتحديد القيمة النسبية لكل وظيفة، بالمقارنة مع الوظائف الأخرى، من خلال ما يُسمى (بتقويم الوظائف)، وحتى تتم عملية التقويم بشكل سليم، فلا بد من وزن كل العناصر المتعلقة بكل وظيفة (الواجبات ـ المسؤوليات ـ ظروف العمل ـ المؤهلات ـ الخبرة ـ القدرات والاستعدادات اللازمة ـ  الجهد البدني والعقلي... إلخ)، وبالطبع فإن كشوف تحليل الوظائف هي المصدر الأساس لكل تلك المعلومات التفصيلية.

د. التدريب والتنمية

سواء كان الأمر بالنسبة للموظفين الجُدد أو القُدامى أو الهيئة الإدارية، فإن كشوف تحليل الوظائف توفر المعلومات التي يمكن الاعتماد عليها في تحديد المجالات أو الموضوعات التي يجب أن يشملها التدريب. وفي ضوء ما تسفر عنه نتائج الاختبارات والمقابلات للموظفين الجُدد، وفي ضوء ما تُسفر عنه نتائج تقارير الأداء وخطط تنمية المسار المهني بالنسبة للموظفين القُدامى، حيث تكشف هذه المصادر عن نواحي الاحتياجات التي ينبغي أن يُلبيها التدريب.

هـ. تنمية المسار الوظيفي أو المهني

الفرص الوظيفية المتاحة داخل المنظمة، والتي يستطيع الأفراد من خلالها إشباع مطامحهم الوظيفية، ينبغي أن تكون مقترنة بوجود كشف تحليل لكل فرصة من تلك الفرص، يوضح الشروط والمؤهلات المطلوبة، لأنه في ضوء ذلك يستطيع الفرد أن يخطط مساره المهني على أساس سليم.

و. تقييم الأداء

فالبيانات التي توفرها كشوف تحليل الوظائف يمكن في ضوئها وضع معايير دقيقة للأداء، تستطيع الإدارة من خلالها مقارنتها بالأداء الفعلي والحُكم على مستوى أداء الأفراد في العمل.

ز. إعادة تصميم العمل

توفر كشوف تحليل الوظائف المعلومات الأساسية التي يمكن الاعتماد عليها في إعادة تصميم العمل، لتحقيق بعض الأغراض وتحسين وتطوير طرق وأساليب العمل.

ح. النقل والترقية

فالمعلومات التي توفرها كشوف تحليل الوظائف تساعد إلى حد كبير في تحديد مدى صلاحية من هو مطلوب نقلهم أو ترقيتهم لوظائف معينة.

ط. وضع برامج السلامة والأمن

تُبين كشوف تحليل الوظائف الظروف الطبيعية لأداء العمل، والمخاطر والأضرار التي يمكن أن يتعرض لها الأفراد أثناء الأداء (كالحرارة العالية والضوضاء والرطوبة والأتربة... إلخ)، ويمكن الاستفادة بتلك المعلومات في وضع البرامج المناسبة للسلامة والأمن، بالشكل الذي يُقلل من آثار تلك الأضرار على العنصر البشري بقدر المستطاع.

ثانياً: مكونات بطاقة الوصف الوظيفي طرق إعدادها

1. مكونات بطاقة الوصف الوظيفي

أ. المجموعة الأولى: البيانات الأساسية عن الوظيفة، وهي التي تميزها عن الوظائف الأخرى، وتشمل:

(1) مُسمى الوظيفة.

(2) رقم الوظيفة.

(3) الوحدة الإدارية.

ب. المجموعة الثانية: البيانات المتعلقة بالعلاقات الإدارية الرأسية، كما تظهر على هيكل التنظيم الإداري للمنظمة، وتشمل:

(1) مسؤول تجاه.

(2) المسؤولون تجاهه.

ج. المجموعة الثالثة: المهام والواجبات التفصيلية للوظيفة، وتشمل:

(1) هدف الوظيفة.

(2) المهام والمسؤوليات التفصيلية.

د. المجموعة الرابعة: البيانات المتعلقة بالعلاقات الوظيفية والمهام والمسؤوليات الاستثنائية والمشتركة للوظيفة، وتشمل:

(1) العلاقات الوظيفية.

(2) حدود الصلاحيات الممنوحة لشاغل الوظيفة.

(3) حدود مسؤولية الوظيفة.

(4) عدد العاملين تحت إشرافه.

(5) ظروف العمل.

(6) معايير تقييم الأداء.

(7) المهام الخاصة (اللجان ـ فرق العمل).

هـ. المجموعة الخامسة: المواصفات المطلوبة من الشخص المناسب لشغل هذه الوظيفة، وتشمل:

(1) الدراسة.

(2) التدريب.

(3) الخبرة.

(4) المهارات.

(5) اللغات.

2. طرق إعداد بطاقات الوصف الوظيفي

يتطلب إعداد بطاقات الوصف الوظيفي استخدام إحدى هذه الطرق الثلاث التالية:

أ. الاستبانة

حيث يعتمد القائم بالتوصيف على استبانة خاصة يقدمها إلى الموظفين، ويطلب الإجابة عما يحتويه من أسئلة، ثم يقوم بعدها بتحليل الإجابات الواردة وإعداد بطاقة الوصف.

ب. الملاحظة Observation

يعتمد القائم بالتوصيف على أسلوب المراقبة أو الملاحظة لأدوار الموظفين ومهامهم وطريقة أدائهم، وعلى أثر ذلك يتولى إعداد بطاقة الوصف.

ج. المقابلة الشخصية

يجري القائم بالتوصيف عدد من المقابلات الشخصية مع شاغلي الوظائف، للاستفسار منهم عن طبيعة أدوارهم ومهامهم وطرق إنجازها، ومن ثم يعمل على إعداد بطاقة الوصف الوظيفي. وقد يحتاج القائم بالتوصيف إلى دمج طريقتين معاً للحصول على معلومات أكثر دقة.

ثالثاً: مسؤولية إعداد بطاقة الوصف الوظيفي مع بيان مسودة التوصيف الوظيفي

تقع مسؤولية إعداد بطاقة الوصف الوظيفي على مدير إدارة الموارد البشرية، الذي يكلف أحد مسؤولي الإدارة أو أكثر من شخص بإعداد بطاقات الوصف الوظيفي للمنظمة، وأحياناً يتطلب الأمر مشاركة جميع أفراد الإدارة في توصيف الوظائف، إذا كان عدد الوظائف كبيراً نسبياً، أو الخطة الزمنية لإنجاز الوصف محدودة.

لا يقف الأمر عند بطاقات الوصف والاحتفاظ بها في ملفات خاصة للرجوع إليها عند كل عملية من عمليات إدارة الموارد البشرية. بل يجب تحديث هذه لتلائم الواقع عند كل تغيير أو تعديل يطرأ على إحدى الوظائف، وبدون هذا التحديث ستصبح الفجوة كبيرة بين ما هو فعلي وما تحتويه بطاقات الوصف، ومن ثَم تنعدم فائدتها وتصبح عديمة الأثر.

بيان كمسودة التوصيف الوظيفي

رابعاً: استقطاب الموارد البشرية

1. تعريف الاستقطاب

هو عملية جذب المرشحين المناسبين لشغل وظائف شاغرة في مؤسسة ما، أو هو وسيلة المنظمة لجذب المتقدمين المناسبين لاحتياجاتها في التوقيت المناسب، كما يُعد تدبير الموارد البشرية متطلب أساس لقيام واستمرار ونجاح أية منظمة. ومن خلال هذين التعريفين، يمكن القول بأن الاستقطاب هو عملية تضطلع بها المنظمة، وذلك بغرض جذب وترغيب العناصر المناسبة أو القوى العاملة المؤهلة لشغل الوظائف.

ويُعد الاستقطاب مجموعة المراحل والعمليات المختلفة للبحث عن المرشحين الملائمين لملء الوظائف الشاغرة بالمنظمة، ويمكن القول بأن الاستقطاب هو عبارة عن عملية البحث عن القوى العاملة المتاحة في سوق العمل، مع العلم بأن عملية البحث تمر بعدة مراحل، وذلك من أجل الحصول على أفراد مؤهلين ومناسبين للعمل في المنظمة.

2. أساليب الاستقطاب

تتعدد أساليب وطرق الاستقطاب من منظمة إلى أخرى، ولكنها تنحصر فيما يلي:

أ. الإعلان

(1) إعلانات داخلية.

(2) إعلانات بالصحف اليومية والدوريات.

(3) إعلانات من خلال الراديو والتليفزيون.

ب. استخدام مكاتب التوظيف الخاصة، وهم محترفون لهذا الغرض.

ج. التدريب الصيفي.

د. زيارة المدارس والجامعات.

3. مصادر الاستقطاب (اُنظر شكل مصادر استقطاب الموارد البشرية)

تتطلب عملية البحث عن الموارد البشرية المُراد توظيفها في المنظمة لشغل الوظائف الشاغرة دراسة دقيقة من أجل الحصول على أيدي عاملة مؤهلة ذات كفاءة عالية، فلا بد للمنظمة من البحث المستمر والمتواصل عن مصادر جديدة. وتختلف المصادر المستخدمة في عملية الاستقطاب من منظمة لأخرى، ومن زمن لآخر، وتتأثر بظروف العرض والطلب في سوق العمل، حيث تنقسم المصادر الخاصة بالاستقطاب إلى مصدرين هما:

أ. المصادر الداخلية

إن شغل الوظائف الشاغرة من داخل المؤسسة نفسها يُعد أهم المصادر التي تعتمد عليها المؤسسة، لما لها من مزايا عديدة، حيث ينظر إليها الموظف على أنها مكافأة يرفع بها من روحه المعنوية، ومن ثَم زيادة أدائه، كما يمكن أن يكون لهذا المصدر الداخلي انعكاساً سلبياً، لأن بعض العاملين بها يرشحون أنفسهم لشغل بعض الوظائف، مع أنهم لا يملكون مؤهلات لشغلها، ما يضطر إدارة الموارد البشرية لرفضهم، فينتج عنه سخط كبير، كما يجعل إدارة المنظمة في حالة ركود، لأن العاملين لهم فكر متقارب.

ومن أهم الوسائل التي تعتمد عليها المنظمة لتوفير احتياجاتها من الأيدي العاملة:

(1) الترقية

هي نقل الموظف من وظيفة إلى وظيفة أعلى تكون شاغرة، من أجل هذا تقوم المنظمة بإعداد خطة متكاملة للترقية، وتكون معلومة لدى جميع العاملين بها، وهو ما يُعرف بإجراءات الترقية، حيث تعلن المنظمة عن وجود وظيفة شاغرة وتحدد مواصفاتها ومؤهلاتها، ثم يجري اختيار الأفراد الأكثر ملائمة للوظيفة وفقاً لأسس موضوعية تُمكن جميع العاملين بها لشغل هذه الوظيفة. وتمتاز هذه الطريقة بالآتي:

(أ) تحفيز العاملين لرفع قدراتهم بغرض الحصول على ترقية.

(ب) تشجيع ذوي الكفاءات العالية والطموح.

(ج) رفع الروح المعنوية للعاملين بالمنظمة لشعورهم بالأمان الوظيفي الذي يمكنهم من الترقي والنمو في المستقبل.

(د) توفر المنظمة عبء تكلفة استقطاب أيدي عاملة من الخارج.

(هـ) تشجيع العمال الذين لديهم خبرات ولا يحتاجون إلى تدريب.

(2) النقل الداخلي

يمثل النقل الداخلي مصدراً للعمالة عندما تكون سياسة المنظمة قائمة على تتويج خبرات العاملين بها، وعند عدم توافر خبرات في المجال الخارجي، وتنفذ هذه العملية بنقل موظف من وظيفة إلى أخرى، أو من فرع إلى آخر، والهدف من ذلك خلق توازن بين عدد العاملين في الإدارات المختلفة، وهذا النقل لا يتضمن زيادة في الأجر ولا في مستوى السلم الوظيفي.

ب. المصادر الخارجية

تمثل المصادر الخارجية للاستقطاب أهمية كبيرة، حيث إنها تمد المنظمة الخاصة بالأيدي العاملة ذات الكفاءة والمهارة، إلا أنها تحمل رؤى وأفكار جديدة تختلف عن تلك الموجودة في المنظمة. وللمصادر الخارجية أساليب مختلفة، منها:

(1) التقدم المباشر للمنظمة الخاصة

إن أول ما يفعله الباحثون عن العمل هو تقديم طلباتهم مبينة مهاراتهم وكفاءاتهم وخبراتهم، من أجل الحصول على منصب شاغر، إن وجد، وفقاً لما يتطابق وطلباتهم. وتحتفظ معظم المنظمات بطلبات الباحثين عن العمل، وعند وجود منصب شاغر، فإن إدارة الموارد البشرية تتصل بالفرد المناسب.

(2) الإعلان

يُعد الإعلان أهم وسيلة لجذب الباحثين عن العمل، لما له من صدى واسع الانتشار، ولضمان وصول الإعلان إلى الباحثين عن العمل، لا بد من مراعاة وسيلة الإعلان وشكله.

(3) الوكالات ومكاتب التوظيف

تقوم هذه الوكالات والمكاتب بدور الوسيط بين الباحثين عن العمل الذين يوصفون طلبات توظيفهم ومستندات تحمل جميع ما يخصهم من خبرة وكفاءة ومهارة، وعند وجود منصب شاغر في إحدى المنظمات التي تتعامل مع هذه المكاتب، فإنها تتصل بالذين وضعوا ملفاتهم في إحدى هذه المكاتب، بعد أن تكون المكاتب قد درست طلبات العمل وصنفتها وفقاً للخبرة والكفاءة.

(4) المدارس والجامعات

تُعد الجامعات والمعاهد الفنية من أهم مراكز الاستقطاب، حيث توفر الأيدي العاملة ذات مستوى معين من المؤهلات، فكثيراً ما تلجأ المنظمات إلى توطيد علاقتها بالجامعات والمعاهد لإمدادها بالتخصصات المختلفة.

خامساً: اختيار الموارد البشرية (اُنظر شكل استمارة طلب وظيفة)

تعتمد المنظمات على سياسة الاختيار، وذلك بوضع الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة، وذلك من خلال تحقيق التوافق بين متطلبات وواجبات الوظيفة، وبين مؤهلات وخصائص الشخص المتقدم لشغل الوظيفة، ونشاط الاختيار ضروري وحتمي، لأن هناك فروق بين الأفراد من حيث الاستعداد والقدرات والميول، وأيضاً اختلاف من حيث المستلزمات والخصائص العقلية والجسمانية التي تتطلبها، ولذلك من الضروري أن يعمل المسؤولون بإدارة الموارد البشرية في جميع المنظمات على تحليل الوظائف وتوصيفها لتحديد الشروط الواجب توافرها في الشخص الذي يتولى أعباء الوظيفة، ثم البحث والمفاضلة بين الأفراد لانتقاء أفضلهم وأصلحهم من حيث توافر هذه الشروط.

1. تعريف الاختيار

هو العمليات التي تقوم بها المنظمة لانتقاء أفضل المرشحين للوظيفة، وهو الشخص الذي تتوافر فيه مقومات ومتطلبات شغل الوظيفة أكثر من غيره، ويقع هذا الاختيار طبقاً لمعايير الاختيار التي تطبقها المنظمة. أو هو عملية إمداد المنظمة بالموارد البشرية التي تحتاجها، والتي تمثل شريانها الحيوي، مما يمكن المنظمة من تلبية احتياجاتها من القوى العاملة، من حيث (العدد ـ النوعية ـ المواصفات المطلوبة ـ المكان والزمان المناسبين)، لما يساعدهم على تحقيق أهدافها بنجاح.

2. أهداف الاختيار

أ. تحديد مدى توافر الخصائص الفردية كمتطلبات لازمة لشغل الوظيفة.

ب. تهيئة أساس سليم للتدريب، فالفرد المناسب للوظيفة يسهل تدريبه وتقل تكلفة تدريبه عن الفرد غير المناسب.

ج. تهيئة قوة عمل فعالة ومنتجة من خلال الاختيار الفاعل تأسيسه على اليد.

د. تحقيق درجة رضاء عالية بين العاملين من خلال شعورهم بالتكيف مع وظائفهم، وبإمكانية تحقيق التقدم في المسار الوظيفي.

وعليه لا بد أن يقوم الاختيار على أساس موضوعي وعادل، يتجسد ذلك في بطاقات وصف الوظائف التي تحدد خصائص الوظيفة ومتطلبات شغلها. وأياً كانت الوظيفة فهي تتطلب مجموعة من القدرات العقلية والجسمية، فالاختيار السليم يكمن في اختيار مدى توافر هذه الخصائص بأنواعها، وكذلك الاختبارات.

3. خطوات الاختيار

تمر عملية اختيار الأفراد المتقدمين للعمل بخطوات أو مراحل تساعد الإدارة في عملية الاختيار وفقاً للمعايير الموضوعية ومعايير الأداء المطلوبة. وهذه الخطوات تتمثل في الآتي:

أ. المقابلة الأولية (اُنظر شكل استمارة تسجيل انطباعات المقابلة)

تُعد المقابلة الأولية ضرورية عندما لا يكون لدى المنظمة برنامج مخطط له في اختيار الأفراد، ومن خصائص هذه المقابلة قِصرها، أي أنها لا تستغرق فترة طويلة، حيث تُلاحظ بعض الجوانب المظهرية في المتقدم للوظيفة، كالمظهر العام واللباقة في التحدث ومعرفة خبراته السابقة، وفي بعض الأحيان تكون هناك استمارة خاصة مُعدَّة تحتوي على أسئلة يجيب عليها المتقدم للعمل، وإذا كانت المعلومات تشير إلى استحقاق المتقدم في التعيين، يمكن إعطاؤه استمارة طلب تعيين لملئها.

ب. استمارة طلب تعيين

تحتوي على فقرات مُعدة للحصول على معلومات عن الأفراد من ناحية المستوى التعليمي، والعمر، والجنس، والخبرة السابقة في الوظيفة، والحالة الاجتماعية، وعدد الأطفال، وغيرها من المعلومات.

4. الاختبارات

يُقصد بالاختبار مراحل منتظمة لملاحظة سلوك الفرد ووصفه بمساعدة مقياس رقمي، وهو وسيلة تجمع معلومات عن طالب العمل وتقييمها على ضوء متطلبات العمل، لمعرفة استعدادهم وخبراتهم ودوافعهم، ومن ثَم قدرتهم على الأداء للوظيفة المتقدمين لشغلها.

5. أنواع الاختبارات

هناك أنواع عديدة من الاختبارات يمكن للمنظمة استخدام بعضها أو كلها حسب عوامل متعددة، منها نوع وطبيعة الوظائف، ونوع وطبيعة التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة، والإستراتيجية التنظيمية.

أ. الاختبارات النفسية

لمعرفة السمات الشخصية للأفراد، كالاستقرار النفسي والعاطفي، ودرجة الذكاء، والاستعداد. ومن أنواعها اختبارات الذكاء التي تقيس قابلية الأفراد على الفهم، ويمكن المقارنة بين العمر العقلي للفرد مع العمر الزمني من خلال اختبارات. وهناك اختبارات للقابلية الذهنية، حيث تعد بعض الأسئلة يجيب عليها الأفراد، وتُحدد الدرجات التي يحصلون عليها، وتحول غالباً إلى نسب مئوية، ومن ثَم ترتيب المتقدمين للوظيفة وفق هذه النسب.

ب. اختبارات الاستعداد

تقيس هذه الاختبارات قابلية الفرد العامة للتعليم، ولذلك فإن هذه الاختبارات تُستخدم للكشف عن استعداد الفرد لتعلم الوظيفة وأسسها، ولا سيما في الوظائف التي تتطلب الدقة والضغط، كالبرمجة ومعالجة المعلومات في الحاسب الإلكتروني، حيث تُعد هذه الاختبارات ذات أهمية في تمييز القدرات التحليلية والرياضية لدى الأفراد المتقدمين للوظائف، وهي بمنزلة تنبؤات لقدرة الفرد واستعداده في التطوير المستقبلي في عمله.

ج. المقابلات

تهدف للحصول على معلومات حول المتقدم للوظيفة، للإسهام في الوصول إلى القرار الموضوعي في اختيار الأفراد، فهذه الخطوة ذات أهمية كبيرة لكل من المتقدم للوظيفة والقائمين الذين يسعون إلى الكشف عن الكثير من المعلومات التي قد لا تهيئها لهم الاختبارات، ولا بد أن تكون المقابلة منظمة من قبل الإدارة، لتجنب الكثير من المشكلات والحصول على المعلومات المطلوبة.

د. الكشف الطبي والتعيين

الخطوة الأخيرة في عملية الاختيار هي التأكد من أن المتقدم للوظيفة يتمتع بصحة جيدة تمكنه من أداء العمل بنجاح، وإذا ما اجتاز المرشح هذه المرحلة، يجري ترشيحه بقرار تتخذه إدارة الموارد البشرية.

6. تحديد الأجور والرواتب

يمكن تقسيم الأجور إلى ثلاث مكونات:

أ. الأجر النقدي

ينقسم إلى جزئين، جزء ثابت يُدفع دورياً، وجزء متغير يرتبط في قيمته بظروف العمل والجهد المبذول من جانب العامل، ثم الأجر الإضافي الذي يُدفع للعامل مقابل ساعات عمل إضافية.

ب. المزايا العينية

تتحمل المنظمة تكاليف مجموعة من الخدمات التي تفيد العاملين، مثل (تكاليف العلاج الطبي للعامل وأسرته ـ تكاليف وسائل النقل للعمال ـ تكاليف الملابس إذا فرضت ظروف العمل ارتداء زي معين.

ج. التأمينات الاجتماعية

تفرض بعض التشريعات العمالية أن يسهم رب العمل شهرياً بحصة تمثل نسبة مئوية، ويشترك العامل بنسبة مئوية هو الآخر، بحيث تكون قسطاً للتأمينات الاجتماعية.