إرشادات مقترحات البحث معلومات خط الزمن الفهارس الخرائط الصور الوثائق الأقسام

مقاتل من الصحراء
Home Page / الأقســام / خالد بن سلطان









بسم الله الرحمن الرحيم

بسم الله الرحمن الرحيم

 

نماذج من الإنجازات البارزة

لصاحب السموّ الملكي

الفريق الركن خالد بن سلطان بن عبدالعزيز
أثناء توليه وظائف مساعد ونائب وقائد قوات الدفاع الجوي

(1983 ـ 1990)

تُحسب قيمة كلِّ إنجاز وأهميته، بالنظر إليه في زمانه ومكانه؛ ذلك أن كلّ إنجاز يُقاس بمدى ما حققه من تقدم أو قيمة أو إضافة في الفترة، التي ظهر فيها. ومن ثَمّ، فإنجازات الأمس تصبح قديمة عند النظر إليها اليوم، كما أن إنجازات اليوم تضحى عادية بالنظر إليها في الغد. وإن من قيمة الإنجاز أن يحقق أمراً لم يكن مسبوقاً إليه، فيفيد في زمانه ومكانه، وكذلك قيمة الإنجاز في قدرته في التأثير الإيجابي والاقتداء به والعمل بموجبه.

وعند النظر إلى نماذج من إنجازات سموّه، نجدها، من دون شكّ، لم تكن مسبوقة في زمانها ومكانها، فيما أضافته إلى عمل أو إجراءات، أو تقدم أو تطوير، في مختلف المجالات.

وفي إيجاز تُعرض نماذج من أبرز إنجازات سموّه في قوات الدفاع الجوي، الفترة بين عامَيْ 1983 و1990.

لجنة الضباط الفرعية لقوات الدفاع الجوي

1. للمرة الأولى، وُضِعت قواعد وأُسس وإجراءات عمل مستديمة للجنة. وللمرة الأولى، كذلك، كانت اللجنة تجتمع دورياً، وتُكلَّف بدراسة موضوعات مهمّة، إضافة إلى الموضوعات المنصوص عليها في نظام خدمة الضباط. وقد عَدّ القائد هذه اللجنة لجنةً مساعدة له على اتّخاذ القرار الصحيح، بعد دراسة ما يُحال إليها من موضوعات، ورفْعها البدائل والتوصيات. وقد أسهمت اللجنة بالدراسات المفيدة والاقتراحات البنّاءة في مجالات كثيرة، مثل: التدريب، والتفتيش والتقييم، ورفْع مستوى الكفاءة القتالية لوحدات قوات الدفاع الجوي وتشكيلاتها.

مجال شؤون الأفراد

2. للمرة الأولى، يُوضع نظام مُحدد لتنظيم ملفّات الأفراد، يُمْكِن من خلاله تصنيف المعاملات الخاصة بكلِّ فرد، واسترجاعها، ودراسة الملف بيُسر وسهولة. وتوجد الآن "إجراءات عمل مستديمة" لقسم الملفّات، بما يكفل سرعة التنفيذ وضمان حقوق الأفراد.

3. أُعِدَّت نماذج مبسطة وموحَّدة لموضوعات كثيرة تخص الأفراد، مثل: النقل، والترقية، والانتداب، والإجازات، واستحقاق العلاوات ... إلخ. وقد اختصر كلّ نموذج من 5 إلى 8 ورقات، كان يُتخم بها ملف الفرد.

4. حُدِّد توقيتان فقط، خلال العام، لتنفيذ نقل الأفراد. وأصبح النقل من الوحدات والتشكيلات الميدانية والتعليمية والفنية وإليها، يُجرَى بناءً على خطة مُعدّة ومُصدَّق عليها من القائد، تَحُول دون حدوث تأثير في مستقبل أبناء الأفراد في المدارس المختلفة من جرّاء هذه التنقلات.

5. فُوِّض 90% من الصلاحيات الإدارية، في شأن الأفراد، إلى قادة تشكيلات قوات الدفاع الجوي.

مجال شؤون الضباط

6. للمرة الأولى، يُوضع نظام مُحدد لتنظيم ملفّات الضباط، يُمكن بواسطته تصنيف المعاملات الخاصة بكل ضابط، واسترجاعها، ودراسة الملف بكل يُسر وسهولة. وتوجد الآن "إجراءات عمل مستديمة" لقسم الملفّات، بما يكفل سرعة التنفيذ وضمان حقوق الضباط.

7. أُعِدَّت نماذج مبسطة وموحَّدة لموضوعات كثيرة تخص الضباط، مثل: الانتداب، والإجازات، واستحقاق العلاوات، ... إلخ. وقد اختصر كلّ نموذج من 5 إلى 8 ورقات، كان يُتخم بها ملف الضابط.

8. حُدِّد توقيتان فقط، خلال العام، لتنفيذ نقل الضباط. وأصبح نقل الضباط من الوحدات والتشكيلات الميدانية والتعليمية والفنية وإليها، يُجرَى بناءً على خطة مُعدَّة ومُصدَّق عليها من القائد، تَحُول دون تأثير في مستقبل أبناء الضباط في المدارس المختلفة من جرّاء هذه التنقلات.

9. صُمِّمت هوّية الضابط وأُعدّت إعداداً يحتوي على ملخص لجميع المعلومات، التي تُسهّل إعطاء صورة واضحة عن مستوى الضابط؛ وحالته العامة، والاجتماعية، والصحية؛ ومُسَـيّر خدمته العسكرية؛ والدورات، التي حصل عليها؛ والأوسمة والميداليات والأنواط، التي نالها؛ والإجازات بأنواعها المختلفة؛ ... إلخ.

10. صُمِّمت وأعدت نماذج التقييم للترقية والمفاضلة بين الضباط، ما يُسهّل إجراء التقييم الحقيقي للضابط، وتقرير أحقيّته للترقية.

11. صُمِّمت وأعدت نماذج لـ "خطة تنقلات الضباط"، توضح البدائل المختلفة لإجراء التنقلات بينهم، لعرضها على القائد، تسهيلاً لاتخاذ القرار، وخاصة عقب كلّ حركة ترقيات للضباط، أو تخرج دفعات جديدة.

12. أُدخلت هويّات الضباط في شبكة الحاسب الآلي لمكتب القائد، كقاعدة معلومات، تسهل بواسطتها على القائد عملية اختيار الضباط ممّن ينطبق عليهم شروط خاصة مطلوبة، وذلك عند: الابتعاث، والانتداب، والترقية، والنقل، ومنح الأوسمة ... إلخ.

13. فُوِّض 90% من الصلاحيات الإدارية، في شأن الضباط إلى قادة وحدات وتشكيلات الدفاع الجوي، ما أدّى إلى انسياب العمل الإداري من النواحي الانضباطية، وتطبيق مبدأ اللامركزية، ومنْح القادة صلاحيات واسعة، وتقليل العبء الإداري على قائد قوات الدفاع الجوي.

مجال العمليات والتنظيم

14. كان لسموّه الفضل الأول في تحويل الدفاع الجوي، من تخصص تابع للقوات البرّية إلى "قوة رابعة"، أصبح اسمها "قوات الدفاع الجوي الملكي السعودي"، وبذلك تُصبح رابعة قوى دفاع جوي مستقلة في العالم، بعد قوات الدفاع الجوي السوفيتية، وقوات الدفاع الجوي للكتلة الشرقية (سابقاً)، وقوات الدفاع الجوي المصرية. وقد صدر بذلك المرسوم الملكي رقم 2026/8 بتاريخ 20/21 رمضان 1404.

15. للمرة الأولى، يُوضع "تنظيم قيادة قوات الدفاع الجوي" عام 1406هـ، طبقاً للأسلوب العلمي الإداري الصحيح، وباتّباع المراحل السبع لوضع التنظيمات. وعلى المنوال نفسه، وُضِـع "تنظيم معهد قوات الدفاع الجوي"، و"تنظيم المجموعة السادسة دفاع جوي"، وكلّ تنظيم استُحْدِث بعد عام 1406هـ. وما يؤكد كفاءة التنظيمات وفاعليتها أنها لم تَحْـتَجْ إلى أيّ تعديلات، سواء بالحـذف أو الإضافة أو التغيير الشامل، بعد إقرارها وتنفيذها.

16. للمرة الأولى، استُحْدِثت وظيفة "مساعد القائد لشؤون القيادة"، في فرع من أفرع القوات المسلحة السعودية. ويكون عمل هذا المساعد مشابهاً تماماً لعمل "رئيس أركان القيادة". وقد ارتبط به رؤساء الهيئات الرئيسية، مثل: الأفراد، والاستخبارات والأمن، والعمليات، والإمدادات والتموين؛ وارتبط به، كذلك، مديرو إدارات: التدريب، والاتصالات الإلكترونية، والحاسب الآلي، ما أدّى إلى أن أصبحت مسارات العمل الإداري في هيئة القيادة تعمل في شكلها الطبيعي، وقلّل من نطاق إشراف القائد، وأتاح الفرصة أمامه لإعطاء وقت أطول للوحدات والتشكيلات المرؤوسة، وقلّل من أعباء العمل الورقي والأعمال الروتينية، وبذلك تفـرّغ القائد للأعمال الخلاَّقة، والتخطيط، والرقابة، واتخاذ القرارات.

17. للمرة الأولى في القوات المسلحة السعودية، اتُّبِعَ الأسلوب الصحيح "لاستحداث إدارة جديدة في التنظيم"، عندما بدأ التفكير في ضرورة استحداث إدارة للحرب الإلكترونية. فقد عُقدت ندوة "الحرب الإلكترونية" في قيادة قوات الدفاع الجوي، لمدة ثلاثة أيام على التوالي، كمرحلة أولى من مراحل تنظيم "إدارة الحرب الإلكترونية"، وهي مرحلة "توحيد الفكر والمفهوم الخاص بالحرب الإلكترونية".

18. للمرة الأولى، تُوضع "خطط عمليات" لمجموعات الدفاع الجوي، "وخطة استخدام قوات الدفاع الجوي للدفاع عن المملكة".

19. أَولى سموّه اهتماماً خاصاً لقياس الكفاءة القتالية للوحدات والتشكيلات، فأُعدّت النماذج اللازمة لذلك. وبدأ سموّه هذا الاهتمام بمحاضرات ألقاها، وتوجيهات أصدرها بغرض: تعريف وتحديد عناصر الكفاءة القتالية للوحدة والتشكيل، وكيفية قياس هذه العناصر، ومن ثم كيفية رفْع الكفاءة من خلال معرفة النقص في كلِّ عنصر.

مجال التدريب

20. للمرة الأولى في تاريخ الأفرع الرئيسية للقوات المسلحة، فُصِل التدريب عن العمليات، إذ أصبح للتدريب إدارة مستقلة، غير تابعة للعمليات. وارتبطت هذه الإدارة بمساعد القائد لشؤون القيادة، أسوة بالهيئات والإدارات الرئيسية. أدّى هذا الإجراء إلى زيادة الاهتمام والتركيز على التدريب، كنشاط ضروري وأساسي لرفع الكفاءة القتالية لوحدات قوات الدفاع الجوي. وهنا تظهر الأهمية القصوى، التي أَولاها سموّه للتدريب بصفته عاملاً رئيسياً وحيوياً لتقدم القوات.

21. للمرة الأولى، أُعِدّ التوجيه التدريبي لقوات الدفاع الجوي بالأسلوب العلمي الصحيح، وبالأسلوب الشامل التفصيلي، وعدم الاقتصار على التوجيهات العامة والخطوط العريضة، التي كان يصدر بها، عادة، التوجيه التدريبي للقوات المسلحة وللأفرع الأخرى. وقد قُسِّم التوجيه التدريبي إلى عدة أقسام: التدريب في وحدات وتشكيلات الدفاع الجوي، والتعليم في المنشآت التعليمية التابعة لقوات الدفاع الجوي، والرماية بأنواعها المختلفة (صواريخ، ومدفعية، وأسلحة صغيرة)، والمسابقات الرياضية، والتربية البدنية. كما قُسِّـمَ الجزء الخاص بتدريب وحدات وتشكيلات الدفاع الجوي إلى: تدريب القيادات وهيئات القيادة، وتدريب الضباط، وتدريب ضباط الصف، ثم تدريب الوحدات أو التشكيل ككل.

22. للمرة الأولى، يُجرَى التدريب طبقاً لما ورد في كتب الأسلحة المختلفة، ولما نصّـت عليه مراجع "برامج التدريب والتقييم Army Training and Evaluation Program (ARTEP)"، لتنفيذ المهامّ العملياتية المحتملة لكلِّ تخصص على حدة، وللوحدة ككل (وحدة صغرى، أو وحدة فرعية، أو وحدة، أو تشكيل).

23. للمرة الأولى، تُجْرَى رماية وحدات وتشكيلات قوات الدفاع الجوي، من خلال "تمرينات ميدانية برماية". وقد كانت خطوة مهمة لإدخال الواقعية في التدريب، والوقوف على المستوى الحقيقي للكفاءة القتالية للوحدة أو التشكيل.

24. للمرة الأولى، بدأ ابتعاث طلبة الدفاع الجوي إلى كلية "سان سير" الفرنسية.

25. للمرة الأولى في تاريخ قيادة قوات الدفاع الجوي، تُعقد دورات لضباط القيادة في "علوم الإدارة والحاسب الآلي" لجميع الضباط، وتُنفَّذ "برامج تدريب الضباط"، خلال العام التدريبي، في موضوعات مختلفة، لزيادة معرفة الضباط ومهاراتهم، ولتحسين أدائهم الإداري والفني والعملياتي.

26. للمرة الأولى، تُعقد "دورة قادة وأركان وحدات وتشكيلات قوات الدفاع الجوي"، في معهد قوات الدفاع الجوي. وتركز الدورة أساساً على علوم الإدارة، وأعمال الأركان، والتكتيك العام، والتكتيك الخاص، وأسلوب البحث والدراسة والتحليل.

27. أُنشأ العديد من "ميادين رماية الصواريخ والمدفعية والأسلحة الصغيرة"، بالقرب من أماكن تمركز مجموعات قوات الدفاع الجوي.

مجال الإمدادات والتموين

28. للمرة الأولى، فُصِلت هيئة الإمدادات والتموين، "وظائف وواجبات"، عن هيئة إمدادات وتموين القوات البرّية، إذ أصبحت هيئة إمدادات وتموين قوات الدفاع الجوي قادرة على القيام بمهامّها، المحددة في التنظيم، باستقلالية كاملة، وتستطيع إمداد جميع وحدات الدفاع الجوي في أيّ مكان (قريب أو ناءٍ) بالاحتياجات كافة.

29. للمرة الأولى، صُمّم زِيّ خاص بقوات الدفاع الجوي، تمّ ارتداؤه منذ أكثر من ثلاث سنوات، وَوُضِعت تعليمات مستديمة لارتداء جميع أنواع الزيّ العسكري، خلال الشهر الواحد، للتأكد من جاهزية الزيّ الملائم لدى كلّ ضابط أو ضابط صف أو فرد.

30. أُنشأت المخازن والمستودعات، اللازمة للهيئة في عدة مناطق في المملكة، لسهولة وسرعة إمداد وحدات وتشكيلات قوات الدفاع الجوي باحتياجاتها.

مجال الحاسب الآلي

31. أنشِأ مركز الحاسب الآلي، للمرة الأولى، في 20/6/1407هـ. وجَرى توقيع عقد "دراسة أنظمة المعلومات"، في العام نفسه 1407هـ، وشملت الدراسة أوجُه العمل الإداري المختلفة في قوات الدفاع الجوي.

32. استكمالاً لخطة عمل المركز، وُقِّع عقد "الأنظمة ذات الأسبقية"، في عام 1411هـ، واشتمل على الآتي:

أ. نظام التشغيل الآلي لجداول التشكيل.
ب. نظام متابعة موجودات جداول التشكيل.
ج. نظام متابعة تسليم المواد.
د. نظام مراقبة المخزون.
هـ. نظام نشرة الدورات التعليمية وجداول التعليم.
و. نظام تسجيل وتقييم التدريب.
ز.  نظام صرف الملابس العسكرية.

33. وأُسند إلى المركز تنفيذ مهامّ مختلفة، مثل:

أ.  إجراء الدراسات الفنية لجهات داخل قوات الدفاع الجوي وخارجها.
ب. الإشراف على عقود برامج أنظمة التسليح ومتابعتها.

مجال الاتصالات الإلكترونية

34. أُنشأت شبكة القادة، على مستوى قوات الدفاع الجوي، وعلى مستوى قادة القوات المسلحة.

35. أُنشأت شبكات أرضية لكوابل الألياف البصرية، التي تربط جميع وحدات الدفاع الجوي بعضها ببعض، وبالقواعد الجوية، وبقواعـد الصواريخ الإستراتيجية، وبقيادات المناطق، ما يحقق سرعة الاتصال، ويحافظ على سرّية المعلومات المتداولة، وبما يخدم قوات المنطقة جميعها، وليس وحدات قوات الدفاع الجوي فقط. ومن المشاريع التي نُفذت، على سبيل المثال:

أ.  مشروع "ربط الرياض بالمنطقة الجنوبية"، ماراً بالخماسين وخميس مشيط وأبها ورنيه وبيشة.

ب. مشروع "ربط الرياض بالمنطقة الشرقية والمنطقة الشمالية"، ماراً بالدمام والخفجي، ثم الخبر إلى النعيرية، فحفر الباطن إلى الرياض .

ج. مشروع "ربط وحدات الدفاع الجوي بالوحدات العسكرية والقواعد الجوية"، في منطقة تبوك.

د. مشروع "ربط وحدات الدفاع الجوي بعضها ببعض، وبالمنشآت العسكرية المهمّة"، داخل مدينة الرياض وضواحيها.

36. فُصِلت "الاتصالات الإلكترونية" لقوات الدفاع الجوي من إدارة الإشارة بالقوات البرّية، وأصبحت إدارة مستقلة، ترتبط بمساعد القائد لشؤون القيادة.

37. أشرفت الإدارة على تنفيذ الجزء الخاص بالاتصالات، في عقود الأسلحة وعقود القيادة والسيطرة كافة.

38. تأمين وتركيب وصيانة وتشغيل الشبكات التالية، في مجموعات الدفاع الجوي كافة:

أ.  "شبكة الأمن والدوريات المتحركة المُشفّـرة". وقد تميزت شبكة المنطقة الغربية بالربط بين جدة والطائف.

ب. "شبكة الاتصالات الإدارية"، في جميع المكاتب والسكن والنقاط الداخلية.

ج. "شبكة القيادة والسيطرة اليدوية وتأمين الإنذار المبكر" لجميع الوحدات، من مركز عمليات القطاع في كل منطقة.

39. أُنشِأت "شبكة القيادة والسيطرة الإستراتيجية (كوابل بصرية)"، لربط قيادات القوات بقيادات المناطق وقيادات القطاعات والقواعد، وذلك في جميع المناطق، عدا تبوك وجدة.

40. في المنطقة الشرقية، نُفِّذ ما يلي:

أ. تمديــد "شبكة الكوابل البصرية" إلى داخل القاعدة الجوية، وربط مراكز المعلومـات (الرادارات)، التابعة للقوات الجوية، بمركز عمليات القاعدة الجوية.

ب. تركيب "شبكة الكوابل البصرية" بين كلّ من: قيادة المنطقة، قيادة القاعدة الجوية، قيادة القاعدة البحرية، قيادة المجموعة الخامسة.

ج. ربْط "أم الساهك" بقيادة المجموعة مع كافة وحدات المجموعة بشبكة إدارية وتكتيكية، تتكوّن من كوابل نُحاسية وكوابل بصرية.

41. تركيب "شبكة كبار المسؤولين"، المُشفّرة المتحركة، في كلّ من المنطقة الوسطى والمنطقة الغربية.

42. وفي مبنى وزارة الدفاع، رُكِّبت جميع "المحطات الطرفية الخاصة" للشبكة الإستراتيجية (الكوابل البصرية)، الممتدة شمالاً حتى قيادة المنطقة الشمالية، وشرقاً حتى الخفجي، وجنوباً حتى قيادة المنطقة الجنوبية / رنيه / بيشة / الخرج / وادي الدواسر. وسِعَة هذه النهايات الطرفية الأولية (920) قناة صوتية، وأربع قنوات تلفزيونية.

مجال التفتيش والتقييم

43. للمرة الأولى، حُدِّد خط فاصل، يوضح الفَرق بين مهمّتَي التفتيش والتقييم، ووُضعت خطط خاصة بالتفتيش، وأُخرى بالتقييم. وأصبحت تعليمات التفتيش والتقييم السنوية تصدر، جنباً إلى جنب، مع التوجيه التدريبي لقوات الدفاع الجوي.

44. للمرة الأولى، قُسِّم التفتيش إلى نوعَيْن: تفتيش خاص، يقوم به رؤساء الهيئات ومديرو الإدارات؛ للتفتيش على الوحدات والتشكيلات، ويشمل مجالاً واحداً أو أكثر من مجالات العمل. وتفتيش عام، يُجرى برئاسة النائب أو المساعد، ويشمل الأنشطة والمجالات كافة في الوحدات والتشكيلات. وقد صُممت نماذج تفتيش لكلِّ مجالٍ أو نشاطٍ، طبقاً لنوع التفتيش. وقد اعتُمدت هذه النماذج من القائد، وأصبحت سارية المفعول، منذ عام 1986.

45. صُممت "نماذج تقييم" لجميع الوحدات والتشكيلات (صواريخ أو مدفعية). وتُستخدم هذه النماذج أثناء إجراء "التقييم". وقد كان تصميمها متفقاً مع خصائص ومهامّ كل سلاح، كما ورد في كتب الأسلحة والمعدات، ومتفقاً مع ما ورد من مهامّ قتالية في مراجع "التدريب والتقييم ARTEP".

46. حرِص القائد على ضرورة وضْع "خطة التفتيش والتقييم" للعام التدريبي، وعرضها على سموّه، قبل بدء العام التدريبي بمدة لا تقلّ عن 30 يوماً، وأَولى ضرورة تنفيذ الخطة في مواعيدها المحددة اهتمامه الكامل.

47. انعكس تنفيذ "خطط التفتيش والتقييم"، بشقَّيها العام والخاص، على مستوى الجاهزية القتالية للوحدات والتشكيلات، وأصبحت نتائج التفتيش والتقييم، توضح  المستوى الحقيقي للكفاءة القتالية للوحدات والتشكيلات.

مجال الشؤون المالية

48. فُصِلت ميزانية الدفاع الجوي عن ميزانية القوات البرّية، ورُبِطَت برئاسة هيئة الأركان العامة، اعتباراً من غرة رجب 1403. وساعدت هذه الخطوة على التعجيل بإنشاء "القوة الرابعة"، ضمن أفرع القوات المسلحة.

49. كان الدفاع الجوي أول من أصدر مستحقات منسوبيه من طريق الشيكات، بدلاً من صرفها بالأسلوب التقليدي، الذي كان يؤدي إلى ضياع الوقت والمجهود، وأحياناً ضياع الحقوق.

50. صدر خطاب شكر من صاحب السمو الملكي نائب وزير الدفاع والطيران والمفتش العام، وأمر سموّه أن يُتبع هذا الأسلوب في أفرع القوات المسلحة كافة.

51. أضحت جميع الأعمال الإدارية والمالية، تُجرى بواسطة الحاسب الآلي، ما يقلّل من احتمالات الخطأ، أو تأخير المستحقات.

مجال المشاريع

52. بناءً على جهود سموّه الحثيثة، فقد طُوِّر الجهاز الخاص بالتعامل مع منظومات الأسلحة المختلفة، وذلك بإنشاء إدارة للمشاريع، بعد أن كان "قسم المشاريع في قيادة الدفاع الجوي" مختصاً بهذا النشاط، حينما كان الدفاع الجوي ضمن أسلحة القوات البرّية. ومنذ ذلك الوقت وحتى تاريخه، وُقِّعت المشاريع الرئيسية للأسلحة (الصواريخ والمدفعية بأنواعهما المختلفة)، وعقود القيادة والسيطرة، وعقود الخدمات المساندة، مثل:

* عقد "الهوك" المُطور.

* عقد "أورليكون، 35 مم".

* عقود القيادة والسيطرة والاتصالات.

* عقود الصواريخ الفرنسية "كروتال" و "شاهين".

* عقد أهداف الدفاع الجوي.

* عقود الخدمات المساندة.

* عقد صواريخ الدفاع الجوي الفرنسية "مسترال".

* بدء عقد "الباتريوت".

53. تُراقب جميع العقود وتُتابع بمعرفة ضباط أَكْفَاء، أُعدّوا إعداداً جيداً، من خلال ما تلقوه من خبرات واسعة، من خلال الدورات المختلفة التي التحقوا بها؛ وأثناء خدمتهم الميدانية؛ ودراستهم الأكاديمية والعسكرية؛ ما جعلهم يتعاملون مع تلك المنظومات ويفهمونها بكل كفاءة واقتدار. وقد برزت عناصر كثيرة، استطاعت أن تضيف إلى تلك المنظومات الشيء الجديد، الذي يساعد على رفع كفاءتها القتالية وتخفيض نفقة صيانتها وإصلاحها؛ مع الاستعانة بشبكة من الحاسبات الآلية، ما سهّل أعمـال المتابعة، والتأكد من التزام الشركات المختلفة ببنود العقد؛ ومن ثَمَّ عدم تأثّر هذا الجهاز بنقل أحد ضباطه أو التحاقه بدورات خارجية، نظراً إلى وجود البديل، والأسلوب الواضح في مجال العمل، وسهولة إلمام الضباط الجدد به.

مجال الإدارة الهندسية

54. للمرة الأولى في أفرع القوات المسلحة، أصدر سموّه قراراً بأن تتولّى جهة محددة أعمال التشغيل والصيانة بنفسها، وذلك بإنشاء الإدارة الهندسية والإسكان، إذ كان التشغيل والصيانة منوطَيْن بإحدى المؤسسات الوطنية.

55. نُفِّذت مشاريع الإسكان لضباط قوات الدفاع الجوي وأفرادها، في جدة والمنطقة الشرقية. وشُـرع في التنفيذ في مناطق أخرى.

56. نُفِّذت مشاريع المباني الجديدة لقيادة المجموعة الخامسة ـ دفاع جوي، في المنطقة الشرقية.

57. وُضِعت تصميمات مبنى قيادة قوات الدفاع الجوي.

58. بدأ تنفيذ أعمال الصيانة والإصلاح في قيادة ووحدات وتشكيلات قوات الدفاع الجوي، بدلاً من الاعتماد على المقاولين الخارجيين. وقد نجحت الإدارة في ذلك.

59. نُفِّذ مشروع "مبنى قيادة معهد قوات الدفاع الجوي"، ومشروع "إنشاءات الملاعب الرياضية والإستاد"، في جدة، ومشروع "منشآت النشاط الثقافي"، في معهد قوات الدفاع الجوي.

60. نُفِّذ مشروع بناء الورش الفرعية، المرتبطة بمجموعات الدفاع الجوي، في المناطق المختلفة، ومشروع توسعة مباني وإنشاءات مركز الصيانة والإمداد الفني، في جدة.

61. نُفِّذ مشروع "تخطيط وتنسيق معهد قوات الدفاع الجوي في جدة"، من مبانٍ وورش ومساكن وحدائق ومتنزهات ومحطات تنقية المياه، لتُغطي كافة احتياجات المعهد.

 

مجال الشؤون العامة

62. للمرة الأولى، يُوظّف مستشارون في المراسم العسكرية والتوجيه المعنوي، وكانت توجيهات سموّه ضرورة أن تُجْرَى الاحتفالات، في المناسبات المختلفة والمقابلات والاستقبالات، طبقاً للمراسم العسكرية، المعترف بها دولياً، وأن تظهر قيادة قوات الدفاع الجوي في أفضل صورة، شكلاً ومضموناً وانضباطاً.

63. للمرة الأولى في القوات المسلحة السعودية، يوضَـع كتابان مرجعان في المراسم العسكرية.

64. للمرة الأولى، يُجْرَى الاهتمام بـ "التوجيه المعنوي" في قيادة قوات الدفاع الجوي ووحداتها وتشكيلاتها، وتُوضَع كذلك المراجع العلمية في مادة "التوجيه المعنوي".

65. للمرة الأولى، يبدأ العمل في إنشاء "سجل الوحدة"، للقيادة والوحدات والتشكيلات المرؤوسة، والتسجيل فيه، طبقاً للتعليمات المستديمة؛ على أن يجرى التفتيش عليه بصفة دورية.

مجال تطوير العمل الإداري

66. أَولى سموّه أهمية لتحسين العمل الإداري وتطويره، في قيادة ووحدات وتشكيلات قوات الدفاع الجوي، وعلى سبيل المثال، وليس الحصر، نُفِّذ ما يلي:

أ. وضْع "تعليمات مستديمة ونظام محدد وواضح" لعقد الاجتماعات، بأنواعها المختلفة، داخل قوات الدفاع الجوي، متفقة مع أسلوب العمل الإداري السليم.

ب. وضْع "تعليمات مستديمة ونظام محدد وواضح" لكتابة ورفْع التقارير، بأنواعها المختلفة، داخل قوات الدفاع الجوي وخارجها.

ج. وضْع "تعليمات مستديمة ونظام محدد وواضح" لكتابة "مذكرة العرض" وتداولها، داخل قيادة القوات.

د. وضْع "نظام واضح ومحدد" للفهرسة والحفظ والاسترجاع، لجميع أنواع الوثائق والمكاتبات والمعاملات، في هيئات القيادة وإداراتها.

هـ. وُضِـع "نظام إداري" لعمل مكتب القائد، يسمح بسهولة العمل والاتصالات، وتخفيف أعباء العمل الورقي على القائد، وزيادة أعمال التنسيق بين الهيئات والإدارات، والمحافظة على وقت القائد من الإهدار.

و. تشجيع استخدام الحاسبات الإلكترونية، بأنواعها المختلفة (الشخصية، والمايكرو، والميني)، في الأعمال الإدارية والعملياتية والفنية.

ز. إصدار مرجع خاص بـ "أسلوب الكتابة العسكرية وإعداد التحريرات العسكرية المختلفة"، وقد وُزّع على جميع وحدات وتشكيلات قوات الدفاع الجوي، للالتزام به في تحريراتهم العسكرية، توحيداً لأسلوب الكتابة، وارتفاعاً بمستوى الصياغة.

مجال المسابقات الرياضية

67. نظراً إلى اهتمام سموّه الشديد بالتربية البدنية والمسابقات الرياضية، في مستوى قوات الدفاع الجوي، وفي مستوى القوات المسلحة، فقد عُيِّن "مستشار القائد للشؤون الرياضية". ووُقِّع عقد مع الأكاديمية الرياضية الأمريكية، وعُيِّن مستشارون رياضيون في القيادة، وأُنشِأت إدارة للشؤون الرياضية. وقد أدّى هذا الاهتمام المتزايد باللياقة البدنية والتنافس الرياضي الشريف، إلى حصول قوات الدفاع الجوي على كأس القوات المسلحة، لعامَيْن متتاليَيْن، وذلك للمرة الأولى في تاريخ قوات الدفاع الجوي.

لجنة الضباط العليا للقوات المسلحة

68. أعدّ سموّه، عقب حضوره أول اجتماع للجنة الضباط العليا، دراسة وافية عن "التعليمات المستديمة لأسلوب عمل اللجنة"، بما يتفق ومصلحة القوات المسلحة؛ كي تجرى دراسة الموضوعات، التي تُعرض على اللجنة، دراسة وافية، ويتمّ التوصل، من ثَمَّ، إلى الحلول العملية والعلمية لها، قبْل رفْعها للتصديق من صاحب السمو الملكي النائب الثاني لرئيس مجلس الوزراء وزير الدفاع والطيران والمفتش العام. وقد اشتملت "التعليمات المستديمة" على الآتـي:

* أسلوب إعداد الموضوعات المطلوب عرضها على اللجنة.

* تجهيز جدول بموضوعات الاجتماع، قبْل الاجتماع بوقت كافٍ، وأسلوب توزيعه على رئيس اللجنة وأعضائها.

* أسلوب تسجيل محضر الجلسة.

* نظام جلوس رئيس اللجنة وأعضائها وسكرتيرها.

* أسلوب عرض الموضوعات ومناقشتها بين رئيس وأعضاء اللجنة.

* أسلوب إعداد قرارات اللجنة، وتوقيعها من الأعضاء.

* أسلوب متابعة تنفيذ القرارات الصادرة عن اللجنة.

69. قدّم سموّه دراسات عديدة، جادّة ومفيدة، تخص تطوير القوات المسلحة وأنظمتها المختلفة، إلى لجنة الضباط العليا، وهي على سبيل المثال:

* أسلوب تقييم الضباط، وإعداد تقارير الكفاءة السنوية.

* إعادة تنظيم قيادات القوات المسلحة، ثم إعادة تنظيم الوحدات والتشكيلات.

* كيفية تحديد احتياجات القوات المسلحة من الأسلحة والمعدات.

* التخطيط لإعداد خطة التطوير الشامل للقوات المسلحة.

* دراسات خاصة بالعديد من الموضوعات ذات السرية العالية.

70. طالَب سموّه اللجنة بضرورة إعادة دراسة الأنظمة التالية وتطويرها، كي تكون واقعية ومتسقة مع روح العصر والتطور التقني، ومتوافقة مع عقيدتنا الدينية، وهي:

* نظام خدمة الضباط.

* نظام خدمة الأفراد.

* نظام خدمة المدنيين العاملين في القوات المسلحة.

* نظام العقوبات العسكري.

* نظام التقاعد العسكري.

* النظام الداخلي.

* نظام التجنيد.

* نظام الاحتياطي.

* نظام التعبئة.

* نظام التأهيل العسكري للضابط والفرد.

* نظام الاستعداد القتالي، ورفْع الكفاءة القتالية للقوات المسلحة.

وقد تشكلت عدة لجان للدراسة في بعض المجالات السابقة.

ملاحظات مهمـة

71. كل ما سبق ذكْره، هي أمثلة فقط لِمَا أُنجِز أثناء تولّي صاحب السمو الملكي الفريق الأول الركــن خالد بن سلطان بن عبدالعزيز المناصب التالية:

* مساعد قائد قوات الدفاع الجوي (1983).

* نائب قائد قوات الدفاع الجوي (1984).

* قائـــد قوات الدفاع الجوي. (1986 ـ 1990).

وقد كان لسموّه الدور الرئيسي في تخطيط هذه الأنشطة ومتابعة تنفيذها، ما انعكس أثره في مستوى أداء قيادة قوات الدفاع الجوي ووحداتها وتشكيلاتها. كما ركّز سموّه، خلال هذه الفترة، في عاملَيْن مهمَيْن من عوامل الاستعداد القتالي، هما: الانضباط أولاً، ثم التدريب ثانياً. وقد نُفِّذت هذه الأنشطة، إضافة إلى ممارسة  "أعمال وواجبات ومسؤوليات" سموّه قائداً لقوات الدفاع الجوي، وقائداً لقوة الصواريخ الإستراتيجية.

ــــــــــــــــــــــ

 

 

بسم الله الرحمن الرحيم

فقرات من كتاب "مقاتل من الصحراء"

تلقي الضوء على إنجازات سموّه في قوات الدفاع الجوي

 

أهمية "الدفاع الجوي"

* تزيد مساحة المملكة على 2,25 مليون كيلومتر مربع، مساحةٌ شاسعة على شكل مستطيل، طوله 1700 كيلومتر وعرضه 1400 كيلومتر تقريباً، كأنها قارّة كاملة. ونظراً إلى النقص في الطاقة البشرية، فإن الاعتماد على القوات البرّية لحماية هذه المساحة الشاسعة، أمر غير معقول. ومن جانب آخر، فهناك قيود على حجم قواتنا الجوية. وأعتقد أنَّ ثمة سقفاً أعلى، فرضته الولايات المتحدة وأصدقاء إسرائيل داخل أمريكا، على عدد الطائرات المقاتلة التي يُسمح لنا بامتلاكها. ومعنى ذلك أن تظل قدراتنا الدفاعية محدودة دائماً، وأضعف من أن تصل إلى مستوى القوة الجوية للدول المجاورة. وسبق أن ذكَرت، كيف أن قدرة المصريين على استخدام صواريخ "سام SAM" المتحركة ضدّ القوات الجوية الإسرائيلية، وأثَر ذلك في تغيير قواعد الحرب، أمرٌ أعجبني إلى حدٍّ بعيد. وخلصتُ إلى أن الحلَّ يَكْمن في دفاع جوي قوي، يمكِن أن يؤمّن قدراً معقولاً من الحماية، إذا نُشِـر على أساس إستراتيجي متكامل، وزُوِّد بنظام إنذار مبكر.

القوة الرابعـة

*  في عام 1974، بدأت أنادي بفصل الدفاع الجوي، وكان لا يزال جزءاً من القوات البرّية، واعتباره قوة مستقلة رابعة، أي أن يصبح قوة مستقلة عن القوات البرّية والقوات الجوية والقوات البحرية، وأن يُعطى الأولوية القصوى، لكنني واجهت معارضة قوية. ولا يفوتني أن أذكُر أن مسألة القيادة والسيطرة على قوات الدفاع الجوي، هو أمرٌ يشغل أفرع القوات المسلحة في كثير من بلدان العالم المختلفة.

* ويُعزى الخلاف، في شأن تبعية الدفاع الجوي ضمن التسلسل القيادي للقوات، إلى مدرستين في الرأي. فالمدرسة الغربية، ترى أن اعتراض الطائرات المعادية، هو مهمّة القوات الجوية، وأنه يجب أن تكون قوات الدفاع الجوي تحت السيطرة العملياتية للقوات الجوية. أمّا المدرسة الشرقية ـ المعارضة ـ والتي ظهرت في الاتحاد السوفيتي السابق، فترى أن استخدام المصادر والمرافق والوسائل المختلفة، كمحطات الإنذار المبكر ومحطات الرادارات الأرضية والطائرات الاعتراضية القصيرة المدى، تقع كلها ضمن مهمّة قوات الدفاع الجوي، ومن ثم، تجب السيطرة عليها بواسطة قيادة دفاع جوي مستقلة، بدلاً من تركها تحت قيادة القوات الجوية أو القوات البرّية. ويعتمد الاختيار بين هاتَيْن المدرستَيْن على الإمكانات المتاحة، كأعداد الطائرات، والعقائد العسكرية السائدة في القوات المختلفة. وقد اختارت مصر بفعل تأثّرها بالفكر العسكري السوفيتي، المدرسة الشرقية، في ما يتعلق بهذا الموضوع. ولَمّا كنتُ معجباً باستخدام المصريين لصواريخ أرض ـ جو، وبالأداء الرائع لقوات الدفاع الجوي المصرية، أثناء عبور قناة السويس في حرب أكتوبر 1973، فقد بذلتُ محاولات لفصل دفاعنا الجوي عن القوات البرّية، وتعزيزه قوةً مستقلة.

* كانت وجهة نظر المعارضين للفصل، تستند إلى صغر حجم قوة الدفاع الجوي، في ذلك الوقت. وكانوا يرَون أن قوة قوامها 200 ضابط و 1000 فرد، لا يمكِن أن تشكّل قوة مستقلة. وكان للتوسع في منشآت الدفاع الجوي أثره في إضعاف تلك الحجة. كنت مقتنعاً تماماً بفكرتي، وتصدّيت للدفاع عنها بكل ما أُوتيتُ من قوة. ولم أتوقف عن إثارتها في كل اجتماع ومنتدى، سنحت لي الفرصة فيه. ولا شك أنني أثقلتُ على زملائي لكثرة ما جادلتهم في شأن تلك الفكرة.

* بحلول عام 1976، أدركت أنني لم أحرز تقدماً يذكر في هذا الصدد، بل أدّى إلحاحي إلى عكس ما اشتهيت، فبدلاً من تعزيز فكرتي وكسْـب مؤيدين لها، تكتلت الآراء المعارضة ضدها. لذلك، غيرتُ من خطتي، وقررت اتّباع أسلوب غير مباشر. وبدأت أسعى إلى تحقيق أهدافي على مراحل متدرجة، وخطوة بعد خطوة. وقد آتى هذا الجهد ثماره، حين صادقت القيادة العليا، عام 1983، على فصْـل الدفاع الجوي عن القوات البرّية، وأصبح مرتبطاً برئيس هيئة الأركان العامة، وتمّ تخصيص موازنة منفصلة له.

* لكن ما أسرع ما أدركتُ أن الدفاع الجوي لن يثبِت وجوده قوةً مستقلة، إلاّ إذا تحقق له التكامل الداخلي، وقبل كل شيء اتصالات على درجة عالية من الكفاءة بين أجزائه المختلفة. كان قد تحقق عند هذه المرحلة، من طريق برامج التسلح المختلفة، تأمين قـدر كبير من منظومات الأسلحة ونشْـرها في شكل مجموعات للدفاع الجوي في أنحاء البلاد المختلفة، وفي المناطق الحساسة، كالمنطقة الشرقية. لكن أنظمة التسليح تلك، لم تكن قادرة على الاتصال بعضها ببعض. ولم يكن في وُسع القائد في الرياض أن يحصل على صورة متكاملة للمجال الجوي للبلاد، في كل وقت من الأوقات. كنّا نحتاج إلى نظام للقيادة والسيطرة والاتصالات، يُرْمَزُ إليه بـC3، يربط رادارات الإنذار المبكر والمدفعية والصواريخ بمركز سيطرة رئيسي.

* اتخذت الخطوة الحقيقية الأولى نحو جعْل الدفاع الجوي "القوة الرابعة"، في عام 1982، بعد عودتي من الولايات المتحدة بوقت قصير. وتمّت الموافقة، حينذاك، على تخصيص موازنة منفصلة لنا (أي منفصلة عن موازنة القوات البرّية، التي كنّا، حتى ذلك الحين، جزءاً منها) وأن نرتبط مباشرة برئيس هيئة الأركان العامة.

* قلت لهم: "لا تطلقوا علينا اسم "قوة"، الآن، بل امنحونا فترة سنتين تجريبيتين، لنعمل كهيئة مستقلة. أعطونا وقتاً للممارسة والتجريب، فإذا لم نثبِت نجاحنا، فلا ضير من أن تُلحقونا، مرة أخرى، بالقوات البرّية أو بالقوات الجوية".

* وخلال عامَيْ 1982-1983، بذلت قصارى جهدي، لإنشاء الأجهزة التي تحتاج إليها القوة الرابعة.

* وقبْل أن تنقضي السنتان التجريبيتان، تبيَّن للأمير سلطان والآخرين، أن الدفاع الجوي أصبح أفضل أفرع القوات المسلحة تنظيماً.

* وإضافة إلى عملي مديراً لقسم تخطيط ومشاريع الدفاع الجوي، عُيِّنت، في عام 1983، مساعداً لقائد الدفاع الجوي، اللواء الركن منير عبدالرحمن العتيبي. وتمّ التعاون بيننا بقدر كبير من التفاهم والانسجام، ممّا عزَّز قدرتي على المضيِّ قُدماً في سعيي إلى تحويل الدفاع الجوي إلى قوة مستقلة، كباقي أفرع القوات المسلحة.

* وباختصار، عُيِّنت، في شهر يوليه عام 1984، نائباً لقائد الدفاع الجوي. وبعد ذلك بفترة وجيزة، تحقق الحلم الذي راودني وشغل تفكيري، وأصبح الدفاع الجوي "قوة رابعة"، بمقتضى المرسوم الملكي الصادر بالرقم 2026/8، وتاريخ 20/21 رمضان 1404هـ. تحقق الحلم بعد عشر سنوات من محاولات الإقناع وحشد الآراء المؤيدة. تحقق بالعمل الشاق الذي لا يهدأ، وبالعزم الذي لا يلين.

* وعندما أعود بذاكرتي إلى ذلك الكفاح الطويل، أستطيع القول إن الخلاف الحقيقي لم يكُن مع القوات البرّية، التي لم تكُن لتكترث أَكَان الدفاع الجوي تابعاً لها أم لا، وإنما كان مع القوات الجوية نفسها، بقائدها وكبار ضباطها، الذين كانوا متمسكين بمبادئ المدرسة الغربية في الدفاع الجوي، يساندهم في ذلك أعضاء البعثة التدريبية الأمريكية. أرادوا كلّهم لوحدات دفاعنا الجوي وأجهزته، أن تكون تحت قيادة القوات الجوية، ومنهم ابن عمتي، الأمير فهد بن عبدالله، رئيس هيئة عمليات القوات الجوية، حينذاك، وهو رجل عزيز على نفسي، أَكُنّ له ولأفكاره وذكائه كلّ احترام وتقدير. خضنا معاً مناقشات جادّة، حول المفاهيم والمبادئ والعقائد العسكرية المختلفة، مما حدا بي على تطوير أفكاري وصقْل آرائي، كما زادني تصميماً على الكفاح، لإقناع مختلف اللجان بجدوى إنشاء "القوة الرابعة".

* ومن النتائج التي تمخّضت عن تفضيلي للمدرسة الشرقية على المدرسة الغربية في الدفاع الجوي، أن انطلقت شائعات مفادها أنني معادٍ للأمريكيين. ولا صحة لهذا الأمر أبداً، فلست معادياً أو مؤيداً للأمريكيين، بل لست معادياً أو مؤيداً لأي بلد آخر. إنني أؤيد المملكة فقط، بلدي ووطني. وأعتقد أن كل من يحب المملكة، عليه أن يدرك تماماً أن من مصلحتنا إقامة علاقات ودّية ووثيقة بالولايات المتحدة، فتلك العلاقة حيوية لكِلا الطرفين. كما أضيف، في الوقت نفسه، أن الصديق القوي خير من الصديق الضعيف، وإنني لأودّ أن تكون المملكة صديقاً قوياً للولايات المتحدة، لا صديقاً يُستخفّ به.

ضباط الدفاع الجوي من خريجي كلية "سان سير"

* لم أكن أسعى، في جميع هذه العقود، إلى شراء أسلحة متطورة فحسب، بل كنت أهتم أيضاً بتحسين مقدرة ضباطي، ورفْع مستواهم العلمي. ففي أوائل عام 1984، عندما تمّ الاتفاق على صفقة النوع المعدّل من صاروخ "شاهين" المعروف باسم "شاهين 2"، أبلغتُ الفرنسيين أن توصيتي إلى الأمير سلطان بالموافقة على الصفقة، هي رهن بموافقتهم على تخصيص 30 مقعداً، سنوياً، للطلَبة السعوديين في الأكاديمية العسكرية الشهيرة "سان سير". لم يسبق للفرنسيين أن واجهوا مثل هذا الطلب من قبْل، إذ كان أقصى ما يخصصونه للبلدان الصديقة مقعداً أو مقعدين على أكثر تقدير، فضلاً عن أن مثل هذا الطلب، يستدعي الحصول على موافقة الرئيس الفرنسي شخصياً. وافق الفرنسيون أخيراً، في عام 1984، على قبول 106 من الطلَبة السعوديين، على مدى خمسة أعوام. كما وافقوا، عام 1988، على قبول 100 طالب آخر. ووقع بعض التداخل بين هذَيْن البرنامجَيْن، لذا راوح عدد الطلبة بين 20 و 25 طالباً في السنة الواحدة. وتخرّج بالفعل، أكثر من 100 شاب سعودي في "سان سير"، وأثبتوا جدارتهم حين عملوا مدرِّبين في معهد قوات الدفاع الجوي السعودي، وضباطاً في وحدات صواريخ "كروتال" أو "شاهين"، أو ضباط اتصال مع القوات الفرنسية، أثناء حرب الخليج. وأتوقع أن يتولى واحد من هؤلاء الضباط، الذين تلقّوا تدريبهم في فرنسا منصب قائد قوات الدفاع الجوي في المستقبل.

* في "سان سير"، لم أرتضِ لأبناء بلدي أن يُخدعوا بدراسة برنامج مبسّط، يُعَدّ للطلاب الأجانب، بل أردت لهم أن يعامَلوا على قَدم المساواة مع الطلاب الفرنسيين. وهذا يفرض عليهم أن يكونوا على استعداد تام لهذا التحدي. وتمّ الاتفاق أن يُمضي طلابنا ثلاث سنوات تحضيرية في فرنسا يدرسون خلالها اللغة الفرنسية في السنة الأولى، والرياضيات المتقدِّمة، في السنتيْن التاليتيْن، قبْل الشروع في دراستهم مع زملائهم الفرنسيين في "سان سير" لمدة سنتَيْن. ووقع اختيارنا على الطلاب الذين أنهوا دراستهم الثانوية، وحصلوا على نسبة 80 % فأعلى. وأُخضعوا لعملية اختيار من قِبَل لجنة خاصة، ولاختبار تحريري وفحص طبي دقيق. وأُجريت مقابلة شخصية لأولئك الذين اجتازوا عمليات الفرز هذه، قبْل التحاقهم بدورة تدريبية شاقة في معهد قوات الدفاع الجوي وانصبّ التركيز في تلك الدورة على: الرياضيات، وقراءة الخرائط، والاستخبارات، ورماية الأسلحة الصغيرة، والتدريبات العسكرية بشكل عام. هذا، إضافة إلى تمرينات اللياقة البدنية، والجري مسافات طويلة والسباحة، وما إلى ذلك. وكان في تقديرنـا أنه لا يوجـد برنامج دراسي في "سـان سير" يتطلب لياقة بدنيـة أعلى من ذلك. ولم يخفِق في اجتياز الدورة، في البرنامجَيْن الأولين، سوى طالبَيْن من مجموع الطلاب الذين ذهبوا إلى فرنسا وعددهم 206 طلاب.

* حتى إذا لم يخدم الضباط السعوديون، خريجو "سان سير"، سوى سنوات معدودة في قواتنا المسلحة، إلاّ أنهم يشكِّلون ثروة بشرية قيّمة للبلاد، فخبرتهم ستزداد وتُصقل، ولسوف تستفيد منهم الأجيال القادمة. لقد شعرت بالفخر والاعتزاز، حقاً، حين دُعيت مرة إلى حفلة التخرج في "سان سير"، وشاهدت عدداً كبيراً من الضباط السعوديين، يشاركون في العرض، وهم في هيئة أنيقة ومظهر رائع، ويتكلمون الفرنسية بطلاقة.

* وأذكُر أنني واجهت قدْراً كبيراً من المعارضة لهذا البرنامج، من بعض الزملاء في القوات المسلحة. وسُئِلت غير مرة: "لِمَ نرسل شبابنا إلى الخارج، وعندنا كلياتنا العسكرية؟". لكنني أؤمن إيماناً راسخاً أن لا شيء يمكِن أن يفيد ضباطنا أكثر من إعطائهم فرصة لاكتساب الخبرة الدولية، فتتّسع مداركهم، ويتعرفون بالمعايير والمنجزات وأساليب العمل المتّبعة في البلدان الأخرى. إذ إن الولايات المتحدة نفسها، ترسل ضباطها لحضور دورات تدريبية في الكليات الأجنبية. وأعلـم أن هناك مقعداً أو مقعدين مُخصَّصَـيْن للضباط الفرنسيين في كلية القادة والأركان العامة المصرية. ولو كان الأمر في يدي، لأرسلت طلابنا إلى "وست بوينت" في الولايات المتحدة، و"ساندهيرست" في بريطانيا وإلى "سان سير" أيضاً، فهذه هي الطريقة المُثلى للتعرف عن كثب بالجيوش والأمم الأخرى.

التعيين "قائداً لقوات الدفاع الجوي"

* في الثامن والعشرين من شهر مايو عام 1986، الموافق للرابع عشر من رمضان 1406، صدر قرار تعييني قائداً لقوات الدفاع الجوي الملكي السعودي.

* كان وصولي إلى هذا المنصب، هو حصاد سبعة عشر عاماً من العمل الدؤوب. درست في أشهَر الكليات العسكرية، وأشدها جدية وصرامة، سواء في بريطانيا أو في الولايات المتحدة. بذلت الجهد، كُل الجهد، ولم يجاملني أحد. وفي تعاملنا المضني مع الشركات الأجنبية، ناضلت، ومعي كثير من زملائي ضباط الدفاع الجوي، أعضاء اللجان المختلفة، من أجل ضمان حصول المملكة على أفضل الأسلحة والمعدات، وتدريب السعوديين على تشغيلها. كافحنا معاً كي نجعل الدفاع الجوي قوة منفصلة. والآن،  وأنا أواجه أعباء قيادة القوات، أردت أن أكون على مستوى المسؤولية الملقاة على عاتقي، وأن يدرك الجنود أن الأمير يمكِن أن يكون، في الوقت نفسه، جندياً محترفاً.

شؤون الضباط والأفراد

* عقب تسلّمي مقاليد القيادة، أعَدْتُ تنظيم شؤون الضباط، ورفعتُ توصياتي إلى الأمير سلطان، من خلال لجنة الضباط العليا. شملت التوصيات إحالة عدد من الضباط إلى التقاعد، وترقية آخرين، وإرسال عدد غير قليل إلى أوروبا والولايات المتحدة، للحصول على درجات علمية أعلى. حرصتُ، تحقيقاً للمصلحة العليا، على منع أي جهة خارجية من التدخل في إدارتَيْ شؤون الضباط والأفراد. وأصدرتُ أوامر مشددة بوجوب التقيد باللوائح والقوانين بكل دقة، وأعلنتُ أنني لن أتهاون أبداً في شأن التدخل الخارجي في أمور ترقية الضباط والأفراد، أو نقْلهم من مكان إلى آخر. فكل التِماس للنقل، يجب أن يُرفع إليّ شخصياً. كنت أهدف، من وراء ذلك، إلى جعْل الدفاع الجوي كياناً محكَماً مستقلاً بذاته، متحرراً من الضغوط الخارجية، تحقيقاً للعدل.

الانضبـاط العسكري

* أبديتُ تشدداً بالغاً في أمور الانضباط العسكري، إذ كان على الأفراد مخاطبة رؤسائهم بالطريقة اللائقة. ولم أكُن لأسمح مطلقاً بالتكاسل أو سوء المظهر، أثناء العروض العسكرية. ولكي أُرسي دعائم قوة نشيطة وفاعلة، يتميز ضباطها وأفرادها بالجدية والتفاني في العمل وحسن السيرة والسلوك، أعلنتُ أن العمل الجيد سيُكافأ، والعمل السيئ سيُعاقب، وأن الثواب والعقاب سيطبقان على الجميع، دون استثناء. أمّا المشاكل الشخصية لجنودي، فكنت في شأنها متفهماً ومتسامحاً. ونظراً إلى صغر حجم القوة، آنذاك، إذ لم يكُن عدد منسوبيها يتجاوز 10 آلاف رجل، أتيحت لي فرصة التعرف الشخصي  بالكثير منهم. وكنت أحب، دوماً، زيارتهم في الميدان، بخاصة أثناء شهر رمضان. وكنت إذا مرض أحدهم، وأُدخـل المستشفى، سعيت إلى الاطمئنان على صحته، والاتصال هاتفياً بالطبيب المعالج، مستفسراً عن مدى تحسّنه وتماثله من مرضه. وإذا أُبلغت بشكوى، خلال جولاتي التفقدية، كنت آمر بالتحقيق فيها، ومعاملة الجميع بالعدل والإنصاف، حتى تحظى حقوق الأفراد بالاهتمام الكافي. وكنت أقول: "أعط كل ذي حق حقه". وكان الأمير سلطان،  في ذلك كله، مَثَلي الأعلى، فزياراته المتكررة إلى الوحدات، خاصة في الأعياد والمناسبات، واهتمامه البالغ بأمور منسوبيها، ورعايته الدائمة لمصالحهم، كانت تجعل القادة، وأنا منهم، يشعرون بالتقصير.

الزِّيّ العسكري لقوات الدفاع الجوي

* كنتُ أحلم، منذ عام 1974، أن يكون لقوات الدفاع الجوي زِيّ خاص بها. والحقيقة أنني أحلم بأن يكون لجميع أفرع القوات المسلحة زِيّ كامل أنيق. فقد تعلمتُ في "ساندهيرست" أن على الضابط المحافظة على هندامه وأناقة مظهره المتمثل في زِيّ عسكري نظيف وأنيق، وشَعر قصير ومهذب. وينطبق ذلك أيضاً على الأفراد، فالهندام اللائق يترك انطباعاً طيّباً لدى الآخرين، كما يبعث الفخر والاعتزاز في نَفْس كل من يرتديه. أشرفتُ على كل شيء بنفسي، بدءاً بالقماش، ومروراً بالتصميم والألوان، وانتهاءً بالملابس الداخلية والجوارب. كنت أميل إلى اللون الأحمر، وفي إحدى المراحل، شاهدت أنموذجاً يتكون من سترة حمراء وبنطلون بشريط أحمر على الجانبَيْن، ولكن الألوان كانت زاهية أكثر مما يتناسب ووقار الزِّيّ العسكري.

* وقع اختياري، في نهاية المطاف، على أربعة أزياء رسمية، تشبه أزياء الجيش البريطاني. البدلة رقم 1 للمناسبات الخاصة والرسمية (التشريفات)، والبدلة رقم 2 لحضور الاستقبالات والعروض العسكرية والزيارات والندوات، أمّا البدلة رقم 3، فتُرتدى داخل المكاتب، وأثناء الجولات التفقدية والإجازات، والبدلة رقم 4 هي بدلة الميدان (أُوفرول) للعمل اليومي في الوحدات والتشكيلات. وصدرت الأوامر بأن يرتدي الضباط البدلة رقم 2 في منتصف كل شهر، ويرتدي الضباط والأفراد البدلة رقم 4 (بدلة الميدان) في اليوم الأول من كلِّ شهر، وكان الغرض من ذلك هو التأكد من وجود تلك الملابس في حوزتهم، ومن صلاحيتها أيضاً.

* وكان "يومٌ مشهودٌ" حين تحدد لنا موعد لمقابلة الأمير سلطان، في جدّة،  لعرض الزّيّ الجديد عليه، والحصول على موافقته. ودخلت مكتبه مع ضباط وأفراد يرتدون الأزياء الأربعة المقترحة، فوافق سموّه عليها في الحال.

الاتصالات الإلكترونية

* ولعلّ من أعظم الإنجازات الفنية، التي تحققت أثناء قيادتي لقوات الدفاع الجوي، إقامة شبكة اتصالات من الألياف البصرية لخدمة تلك القوات، إضافة إلى قوة الصواريخ الإستراتيجية. حققت تلك الشبكة نجاحاً عظيماً، وتمّت توسعتها، لكي تخدم جميع أفرع قواتنا المسلحة. فأصبحت تربط مدننا العسكرية وقواعدنا الجوية والبحرية وقيادات المناطق، في جميع أنحاء المملكة، بوزارة الدفاع في الرياض وتُعَدّ المملكة، اليوم، ثالثة دولة في العالم، بعد الولايات المتحدة واليابان هي الأكثر استخداماً للألياف البصرية في الاتصالات الداخلية والإستراتيجية، على امتداد آلاف الكيلومترات.

التدريب

* كان طموحي في ذلك كله ، بصفتي قائداً لقوات الدفاع الجوي، أن أطبّق عملياً ما كنتُ أؤمن به، من تدريب، ولياقة بدنية، وانضباط، وتفتيش وتقييم، ونقل للتقنية، واحتراف مهني، من أجل تشكيل قوة جاهزة للقتال. كنت أريد أن يكون تدريب القوات مماثلاً لظروف الحرب الحقيقية. فبدلاً من الانتقال إلى ميدان الرماية والعودة منه بالعربات أو الطائرات، كان على جميع وحدات الدفاع الجوي أن تنفّذ التمرينات الميدانية بالرماية.

* كنت أصرُّ على أن تتحرك السرايا بمعداتها كاملة، من مواقعها إلى ميدان الرماية، للتدريب على إطلاق الصواريخ. وكنت أول من قرر الرماية الليلية للوحدات مع تبديل المواقع، الأمر الذي مكّنني من إذكاء روح التنافس بين الوحدات، وتحسين مستويات أدائها.

الاستعداد القتالي

* كنتُ أؤمن بضرورة الاستعداد الدائم للقتال، وكم قلْت لضباطي: "يجب ألاّ يغيب عن بالكم أن الحرب قد تنشب في أي لحظة، فلا وقت للاسترخاء، ولا تهاون في العمل، بل يقظة وجدية وتفانٍ في خدمة الدِّين ثم المليك والوطن".

ـــــــــــــــــــ